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不可重现的产融大手笔:一次收购101家企业

作者:周永信 | 来源:9C律师

他以敏锐的市场嗅觉,抓住时机,果断出击,玩出了惊世骇俗的大手笔。

他在1992年所创造的,一次性收购101家国有企业的壮举,前无古人。并且以后,也应该不会再有来者。

尽管,这与其背后的雄厚财力密不可分,但单凭这眼光和魄力,也不是普通人可以企及的。

他在短短的2年之内,收购、控股了200多家企业。

他的资本运作行为,启发了无数的企业家。

他所开创的盈利模式,被后来的大量资本玩家所沿袭。

当然,他的操作方法,也不是没有缺陷,他甚至也犯了一些错误。这也成为他没能将辉煌持续下去的原因。

知进易,知退难。他在变化发生之时,能够全身而退,更非高人所不可为。

至今,他仍是华人界知名的金融投资家。

黄鸿年,开创大规模收购国企先河的资本高手。在他身上,有很多的东西,值得我们揣摩和学习。

一、成立运作平台

黄鸿年,典型的富二代。

他出生于1948年,祖籍福建泉州(日后大有用处),其父黄奕聪,是印尼首屈一指的财团领袖。

12岁以前,他一直生活在印尼。12岁时,被其父送到中国大陆读书。

十年之后,他回到印尼,先是帮父亲经营一家钢铁厂,后又赴新加坡开拓家族产业。

他在新加坡呆了十年。这十年,一直在重复干一件事,那就是,兼并收购。

以此,将一个注册资本1700万新币的小公司,发展成为注册资本超10亿新币的大集团,使资本增值近60倍之巨。

1990年12月,他脱离家族,自立门户,转往香港寻求发展。

当他自立门户之时,中国已经对内改革,对外开放。越来越多的外商,得以有机会参与中国的经济建设。国企改革和招商引资,更逐渐成为政府重点关切的问题。

黄鸿年敏锐地感觉到,在中国大陆,他将有机会大有作为。

于是,他开始着手准备。

由于他过去的十年,一直反复在做的,就是兼并收购,并且做的越来越娴熟。所以这一次,他很自然的,又选择将兼并收购确定为自己事业的主线(早在1984年,黄鸿年即萌生过兼并、收购与重组中国国有企业的念头,只是当时时机尚不成熟)。

1991年,他以极快的速度,在香港收购了一家上市公司。该公司处于亏损状态,名为“红宝石”。

为切合在中国大陆的发展计划,他于1991年12月12日,将“红宝石”更名为“香港中国策略投资公司”,简称“中策”。这一名称,蕴含了黄鸿年的 梦想,即运用个人在海外的影响力,带动世界华商在资金、技术、管理等方面的优势,与中国国有企业合作,参与国有企业的体制改革。

“中策”也贯彻了黄鸿年的大气作风,李嘉诚的和黄集团、美国投资银行摩根士丹利、日本伊藤忠商社等重量级财团,均在其间拥有相当股份。

“中策”更名以后,成为黄鸿年后续一系列商业运作的主要平台。

二、牛刀小试

“中策”搭建好以后,很快,邓小平便开始了南巡。

在南巡中,邓小平表示,改革开放胆子要大一些,抓住时机,发展自己,关键是发展经济,发展才是硬道理。又表示,判断各方面工作的是非标准,应该主要看是否有利于发展社会主义社会的生产力,是否有利于增强社会主义国家的综合国力,是否有利于提高人民的生活水平。

嗅觉灵敏的黄鸿年感觉到,他的时机来了。

他认为,他和“中策”所要进行的工作,是符合以上“三个有利于”的。有了这个判断以后,他加快了步伐。

当黄鸿年正欲赴中国大陆大展拳脚之时,机会找上门来。

1992年4月,山西省委书记王茂林,邀请黄鸿年到山西考察(王茂林任太原市市长时,曾访问新加坡,并与黄鸿年相识),这正合其意。

某个礼拜天,王书记带着黄鸿年一起,去参观了当时的山西太原橡胶厂。

由于早就确立了到大陆收购国有企业的战略,所以在看完橡胶厂之后,黄鸿年便在心里,对该厂的收购价值进行了衡量。最终认为值得收购,并开始考虑如何提起此事。

没想到还没等黄鸿年提议,王书记倒先开口了。问他厂子怎么样,要不要合作?由于已有判断,黄鸿年当时就答应了。

就这样,黄鸿年在“除了看工厂,其他什么都没看”的情况下,便签订了意向书。几天后,又签订了合同。合同主要内容为:“中策”出现金,橡胶厂出净资产,一起组合成立新公司,“中策”在新公司持股51%。

一月之内,合作操作成功。“中策”的资金注入,橡胶厂有了资金,买机器,上项目,改机制,企业很快脱胎换骨。

三、大规模收购

山西橡胶厂的收购完成之后,黄鸿年开始到处参观工厂。很快,便又在杭州收购了4家企业。其中,有效益很好的西湖啤酒厂和杭州橡胶厂。另外,还有一家应当地政府要求“搭购”的亏损企业。

不久,黄鸿年又被请到他的祖籍,福建泉州。而在这里的一场交易,惊动了大半个中国,并且这场交易,还是在一次饭局上达成的。

当时,泉州的市委书记和市长,与黄鸿年一起吃饭。双方谈了很久,书记和市长的意愿很明确,就是希望黄鸿年在家乡投资。

黄鸿年一开始表示,不想在家乡投资,因为在家乡投资,都以为是来捐钱的,而他是上市公司,不可以拿股东的钱做慈善。书记和市长当然不会就此罢休,便继续做黄鸿年的工作。

黄鸿年就开玩笑说:泉州市总共有多少个厂?

市长说:总共有41个企业。

黄鸿年说:那就都合资了吧。

市长说:真的吗?

黄鸿年说:真的。

市长和书记便赶紧请示省里,获得批准后,当时便达成了合作意向。

不过后来,这41家国有企业,并没有全部纳入合作范围。因为其中有公用事业企业和专卖行业的企业。

但即使除去了这些不适宜合作的,剩下的也还有37家之多。一次性收购这么多家国企(双方合资成立了新公司,“中策”持股60%),在中国大陆上,是从来没有过的事情。

但很快,黄鸿年便又刷新了这一记录。

1992年9月,黄鸿年在大连签定协议,一次性收购了该市101家轻工行业国有企业。

之后,黄鸿年迅速把阵线扩大到大半个中国。从1992年4月到1993年6月间,“中策”斥资4.52亿美元,购入了196家国营企业,随后又陆续收购了100多家。

后虽因政府的干预,中止了部分合同,但“中策”仍在短短的时间内,组建了庞大的企业帝国。其业务范围包括:轮胎制造、啤酒、造纸、医药、机械、电 子、食品、通讯、基础建设、化工和一般消费品等,事业版图扩展至广东、福建、浙江、江苏、山东、山西、四川、宁夏、辽宁和北京等地。

四、收购之后

每一项收购合作,从谈判,调研、审计、签约、人事布局到开业,黄鸿年都亲力亲为。当时,他几乎每星期都从香港飞内地一趟。

但大量的企业被收购过来以后,如何管理是个大问题,毕竟“中策”总部只有区区10人左右。

而黄鸿年本人,也并不擅长企业经营(也无意于企业经营),再说,这么多的企业,都靠他也根本管理不过来。

所以,每个企业被收购以后,他基本沿用了原班人马。

黄鸿年通常是将原来的厂长变成总经理,书记和工会主席也都变成董事。每收购一个企业,他便向厂长经理们虚心请教,结合众人智慧,做出自己的判断,再与管理层达成共识,一个新的管理模式就诞生了。以现代企业管理的眼光来看,这就是充分的授权。

他也从来没有向企业排过一个经理。他认为:中国的企业管理人员,除了要管好企业,还要了解国情,会和工商、税务、财政、卫生、市政、公安等等各种各 样的人打交道。海外派去的人,不一定比本地人优秀。再者,从香港派总经理最少要5000美元的月薪,而当地管理人员最多才2000多人民币,多给钱是小 事,可收入差距造成的心理不平衡,会使人心离散。

很多被收购企业,在后来都能扭亏为盈。但黄鸿年并没有从企业获取分红,而是把盈利都留在了企业,用于新置设备和偿还债务。

几百几千万的投资,挣了钱却不拿走,黄鸿年这是闹那样?难道他真的只求付出,不问回报?

当然不是,黄鸿年是资本家,不是慈善家。

为什么不分取红利,黄鸿年给出的理由是:“我们这些资本家,不革我们的命就已经很不错了,不要去妄想赚G C D的钱。企业的利润不带走,员工就不会认为我在剥削他们的剩余价值。”

但资本家毕竟是为利润而来,不分红利,他如何赚钱?

黄鸿年当然有赚钱的方法,并且赚的还是大钱。

这个方法,在收购之前就已经预设,收购之后,只是按计划实施而已。

五、暴利来源

其实在今天看来,这个方法很简单,那就是把同类的企业整合,然后包装到海外去上市,通过资本市场,获取暴利。

这对整天玩资本的黄鸿年来说,很熟悉;但对当时国内的各界人士来说,却很陌生,也不理解,甚至非议。而这,也成为黄鸿年没能将辉煌持续下去的重要原因。

在收购之前,黄鸿年就对将来的海外上市,进行了精心安排。

他采取的模式是:在海外注册不同的公司,来控股国内的公司。将来上市的时候,上市的就不是国内的公司,而是他控股的这家海外公司(持有国内公司 51%的股权)。这样,整个上市过程,在海外就可以完成,可以不受中国法律的约束,也不用经过经贸委、计委、经贸部的批准等一大堆很麻烦的手续。

黄鸿年的收购,基本是以“中策”作为收购主体。但每次收购,他都很固执的要求了51%或更高的控股权。

当时的很多市长和书记们,并没有把这太当回事,觉得股权比例差这么一点半点的没关系,只要你肯投资,这都是小问题。

这就为黄鸿年留下了极大的操作空间。他后续的很多操作,也都以此为基本前提。

他先是将太原和杭州的两家橡胶厂(太原双喜轮胎公司,注入499.8万美元;杭州橡胶厂,注入1524.9万美元),纳入在百慕大群岛注册的“中国 轮胎控股公司”名下,而后增发新股,并在纽约证券交易所上市,共募资1037亿美元。之后,又用所募资金,收购了重庆、大连和银川等地的3个橡胶厂,资产 规模大增。这5家企业,有3家是中国轮胎行业的定点厂。

在啤酒行业中,他收购了北京、杭州以及烟台等地多家啤酒厂,组建了在百慕大注册的“中国啤酒控股公司”,然后在加拿大多伦多招股上市。数年后,他又将手中所持股份,整体出售给日本伊藤忠, 伊藤忠又售予朝日啤酒。

经过这样的操作,黄鸿年所持有国内各企业的股权,转化为股票。其价值,获得了十几倍甚至几十倍的增长;变现能力,更是不可同日而语。

由此可以猜测,黄鸿年不分取所并购企业的红利,可能并不是出于他所说的那些原因。而是不分红利,更有利于他后续的资本操作。因为不管上市也好,提升股价也好,有未分配利润在,毕竟有更大的运作空间。与股市所获得的收益相比,企业的股份分红,基本可以忽略。

如果照此操作下去,黄鸿年将成为拥有中国题材上市公司最多的人。

但他的辉煌,并没能持续下去。

六、半功而退

黄鸿年在泉州,以一次饭局,收购41家国有企业后,“中策”及他本人,就已经引起社会热议。

而他在大连一次性收购101家企业的做法,更是引起了社会的巨大反响。当时很多人对此提出质疑,认为这是出卖国有资产的行为。后在中国政府的干预下,不得不终止了部分合同。

在“中策”成功的刺激下,其他的外商,也发起了收购国有企业的浪潮。比如泰国正大集团收购杭州青春宝药业公司,美国柯达出资3.75亿美元,收购中 国汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅3家感光材料厂,并与上海感光、天津感光和辽源胶片建立合作关系,进而一举拿下了中国7家感光材料厂中的6家(剩下一家 为保定乐凯,但后来依然被柯达控有其上市公司13%的股权)等等。

这些收购行为,在社会上引起巨大争议。赞成者认为,这是中国开放的必经途径,认为这有助于解放生产力;反对者认为,这是“国有资产流失”,是民族经济受到了外资的巨大威胁。

而“中策”的轮胎厂在海外上市,更是将黄鸿年推到了风口浪尖。媒体报道他将国有资产卖给外国人,将钱装进自己口袋,由此导致国有资产流失。

之后,争论越来越猛烈,并得出统一结论:外商是来赚钱的。当时,“赚钱”两个字,是令大多数中国人紧张,甚至害怕的。也确有不法商人,将原本属于正常资本运作的商业行为,变成了名副其实的,掏空国家、欺骗社会的骗局。

后来,国务院叫停了许多的外商投资与收购项目,并特别派人调查了黄鸿年。最终,他安然过关。

但黄鸿年的原有计划,已不可能再继续推行下去。他只得终止了相关操作。

到1997年,东南亚爆发金融危机,黄鸿年损失惨重。他遂将大部分股份分次出让,套现约7亿港元,彻底脱离与“中策”的关系。也因此和大陆的国企,脱离了关系。

【9C总结】

1、当制度性机遇出现时,一定要抓住;

黄鸿年所做的事,以前没人能做,以后也应该不会再有。因为这是制度性机遇,时间窗口很有限,错过了就永远不会再来。

2、不要为省事,或玩大手笔,就弄的过于招摇;

一次性收购101家企业,这的确刺激人们的神经。如果当时能分期、分批的进行,或不要搞的那么招摇,就不会招致那么多的争议。

3、不要只想着一口吞下,还要想着如何消化;

10个人管理200多家企业,神仙也管不过来。

黄鸿年没有向收购的企业派驻一个人,全靠原来的厂长们继续经营,总部仅有两三位财务人员全年巡回审计。收购之初,由于体制解放,自然可激发生产力, 出现了反弹式的效益增长。然而随着大陆经济氛围的日趋市场化,体制优势日渐消失,原有的国企老问题一一凸现。中策旗下企业,除了橡胶和啤酒两个行业群,整 合出售获利颇丰外,其余都成尾大不掉之势。泉州的一揽子方案,后遗症无穷无尽。大连的“101计划”,更是半途而废。

4、利可分,而不可独;

黄鸿年在海外的操作,受益者只有他自己,与国内的国企是没有关系的。这是他被质疑的最主要的原因(有人说,黄购买两家轮胎企业的控股权,不过用了3000多万美元,可收回的钱,却大大多于此数,都成了中策一家的盈利,这是典型的投机挣快钱,占了我们的便宜)。

如果他当时,能够将国内国企的股权,也一并注入海外的上市主体,拉着国企一起玩,他就不会受到后来的那些抵制,他的后续操作,也就能继续持续下去。

5、知进很必要,善退更重要。

中国的很多资本高手,经历很辉煌,结局却很惨烈。黄鸿年尽管没能取得全功,但他能够全身而退,这也是很值得企业家们学习的地方。

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